Procesos en la administración de proyectos_ EV_1_P

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School

Universidad UTEL *

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Course

management

Subject

Business

Date

Nov 24, 2024

Type

docx

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Uploaded by tomasurieldominguez

Análisis de caso Nombre de la materia: Procesos en la Administración de proyectos Nombre del estudiante: xxx

Unidad #: Nombre de la(s) unidad(s) Nombre de la materia Análisis de caso Evaluación #1 Objetivo Contribuir a tu aprendizaje y a una mejor comprensión del contenido que se aborda en la(s) semana(s) que conforma(n) esta evaluación, para ello hemos preparado este análisis de caso que pretende aterrizar los conocimientos en la práctica y desarrollar habilidades de expresión oral, expresión escrita, comunicación asertiva y pensamiento crítico. ¡Importante! Revisar la rúbrica para que conozcas los criterios con los cuales se analizará y evaluará tu trabajo. Instrucciones : 1. Asiste a la open class de semana 2 y participa en la discusión de los casos, pues esto corresponde a la mitad de tu calificación (50%) 2. Resuelve los siguientes ejercicios y súbelos al espacio de la modalidad Trabajo final semana 2 (50%) La suma de ambos será la calificación correspondiente cuyo porcentaje se añadirá a tu evaluación regular. Evaluación 1 (semana 1 y 2) El objetivo principal de la dirección de proyectos es balancear los requisitos concurrentes del proyecto como tiempo, costo, alcance y calidad. La competencia natural entre estos requisitos se denomina restricción triple. Otro tema importante mencionado el PMBoK es sobre las estructuras organizacionales que apoyan a la realización de los proyectos. Recordemos que las estructuras de la organización son un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas. Entre más orientada a proyectos esté la estructura organizacional más se facilita el trabajo para alcanzar éxito en los proyectos. También existen las Oficina de dirección de proyectos (PMO). Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto. Entre sus funciones, la Procesos en la Administración de proyectos Unidades #] 1 y 2. Marco conceptual de la administración de proyectos y Restricciones, ciclo de vida del proyecto y la estructura de la organización

PMO puede proporcionar: Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas; capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto; apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de proyecto y el uso de herramientas; alineación de los recursos de personal del proyecto, y/o centralización de la comunicación entre directores del proyecto, patrocinadores, directores y otros interesados. ¿Cómo las restricciones del proyecto, su ciclo de vida y la estructura de la organización afectan a los proyectos? Lee el siguiente caso y responde lo que se te pide. Restricciones, ciclo de vida del proyecto y la estructura de la organización 1 La dirección de proyectos mejora la ejecución de la estrategia y la competitividad en LENOVO. Antecedentes: LENOVO es una empresa de la industria de las computadoras personales, las ventas anuales de esta industria en el 2006 totalizaron 230 millones. LENOVO tiene una amplia línea de productos sobre esta industria que va desde servidores, dispositivos de almacenamiento, impresoras, suministros hasta accesorios y servicios de computación, además de vender las PC’s que son su principal fuente de ingreso su facturación es de 96%. LENOVO en 2005 adquirió la división de PC’s de IBM y con esto aceleró su expansión, trasladó su sede central de Beijing a Carolina del Norte EEUU. Hoy tiene presencia en 66 países alrededor del mundo, realiza negocios en 166 países y emplea a cerca de 25,000 personas. Desafíos: En el 2004 Dell y HP comenzaron a tener gran impacto en la porción del mercado chino donde antes no participaban; particularmente entre sus principales cuentas, lo que demandó una mejor ejecución y competitividad para aumentar la cuota de mercado y mejorar el desempeño de su negocio. Soluciones: Lenovo, por tanto, propuso una serie de cambios sustanciales al modelo de negocios, empleando un enfoque orientado a proyectos para desarrollar su estrategia corporativa. Para ello siguieron los siguientes pasos: Implementar la dirección de proyectos como herramienta para ejecutar la estrategia corporativa. ● Organizó en proyectos las tareas prioritarias, los llamó proyectos estratégicos, la diferencia entre los proyectos estratégicos y los de investigación y desarrollo era 1 Procesos en la Administración de proyectos Unidades #] 1 y 2. Marco conceptual de la administración de proyectos y Restricciones, ciclo de vida del proyecto y la estructura de la organización

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que el tiempo y el costo no se podían usar como criterios de éxito. Estos proyectos podrían sobre expandirse a nuevos mercados, solucionar problemas subyacentes y mejorar la eficiencia de la organización o mejorar la satisfacción o las capacidades de los empleados, antes no se había tenido éxito con los planes estratégicos por falta de seguimiento, pero la aplicación de la administración de proyectos en los proyectos estratégicos soluciona este problema; los proyectos estratégicos comenzaron a ejecutarse y a generar resultados. ● LENOVO también estableció una PMO para coordinar los proyectos estratégicos, modificó sus procesos y estructura organizacional para tener la PMO. Formalizó la relación entre los líderes estratégicos y la PMO; las regulaciones de todos los demás departamentos debían adherirse a las regulaciones y normas detalladas propuestas por la PMO; sin embargo, la PMO no interfiere administrativamente con los proyectos, más bien ofrecía capacitación y estableció procedimientos estándar para administrar los proyectos. ● En LENOVO hay Directores de proyecto de tiempo completo, la empresa ha invertido en capacitar a su personal y todos están certificados como PMP’s esto con la finalidad de que se apliquen los estándares de dirección de proyectos del PMBoK y se trabajen todos los proyectos alineados a las regulaciones y prácticas de la PMO, esto también permite a los Directores avanzar dentro de la jerarquía de Dirección de proyectos de la compañía, lo que los mantiene motivados pues las posiciones se asocian con los salarios. ● La estructura organizacional de LENOVO también fue modificada, tomo un enfoque orientado a proyectos respetando las gerencias de los departamentos funcionales. En este modelo de estructura organizacional los equipos pueden tener muchas de las características de un equipo del proyecto de una organización orientada a proyectos porque el equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales y directores de proyecto de tiempo completo. Esto mejoró y niveló el campo de juego; se promovió la cultura de trabajo en equipo, se instauró un espíritu de innovación y se mejoró la integración internacional 1. ¿Por qué en los proyectos estratégicos el tiempo y el costo no se podían usar como criterios de éxito? y ¿A qué concepto de la administración de proyectos están asociados? 2. ¿Qué es una PMO y porque fue importante para los proyectos estratégicos de LENOVO? 3. ¿Qué tipo de estructura organizacional propuesta en el PMBoK se describe en este caso? 4. ¿Por qué fue fundamental implementar un enfoque orientado a proyectos para desarrollar la estrategia corporativa de LENOVO? Procesos en la Administración de proyectos Unidades #] 1 y 2. Marco conceptual de la administración de proyectos y Restricciones, ciclo de vida del proyecto y la estructura de la organización

Referencias bibliográficas Gestión de proyectos con PMBoK (Quiles J., 2013 Gido, J. y Clements, J. (2018). Administración exitosa de proyectos. (Esquembre, J. 2009). Capítulo I. Marco y procesos, Dirección profesional de proyectos. Guía examen PMP. (Project Management Institute, (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Procesos en la Administración de proyectos Unidades #] 1 y 2. Marco conceptual de la administración de proyectos y Restricciones, ciclo de vida del proyecto y la estructura de la organización

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